Có thể Watson tự nhắc mình hãy suy nghĩ và suy nghĩ về những việc mình làm. Stanford lưu ý: Công nghệ là câu trả lời nhưng con đường cho đổi mới là đầu tư vào con người trước hết. Ông là người ý thức cao hơn ai hết trong thời buổi của mình về sức mạnh sở hữu trí tuệ.
Mỗi viên chức lãnh đạo phải coi mình là người trợ giúp cho cấp dưới thay vì coi mình là ông chủ của họ. Nhưng khi Watson thấy ông bạn Ket của mình nổ máy xe mà không cần quay bánh trớn và chỉ dùng một nút nhấn bằng điện thì quan sát này vĩnh viễn trở thành chiến lược kinh doanh của ông: công nghệ có khả năng tạo ra kinh doanh. - hậu duệ của cụ Lương Văn Can, cụ Bạch Thái Bưởi.
Một trong những việc làm quan trọng nhất của ông là kết Sales Manager (Giám đốc bán hàng) Sales Man (nhân viên bán hàng) Services Man (nhân viên dịch vụ) Factory Manager (Giám đốc sản xuất) Factory Man (nhân viên sản xuất) Office Manager (Giám đốc văn phòng) Office Man (nhân viên văn phòng) Hình như ông hơi cười và đó có thể là nụ cười hiếm hoi trong số các bức ảnh của ông.
Tuy nhiên, trong thời đại của mình, Gerstner đã làm một chuyện mà Watson không bao giờ muốn, ông đã sa thải nhân viên. Chính con trai của Watson sau này là Tom Watson người kế nhiệm cha tại IBMthuật lại trong hồi ký (Father, Son & Co: My life at IBM and Beyond): Wheeler & Wilson sa thải ông và bắt ông đền gấp đôi. Đó là môitrường mà bất cứ ai tham gia vào đó đều biết cần phải tạo vị thế hình ảnh của công ty chứ không hẳn là vị thế cá nhân.
Ngày nay, các giáo trình huấn luyện kỹ năng làm việc nhóm không thể không đề cao kỹ năng lắng nghe tích cực. Có thể khán giả còn chưa hiểu gì nhiều, đó là một danh sách các chức vụ mà ai cũng biết. Watson đã dùng mẹo của nhà truyền thông thị giác để chỉ ra điểm chung nhất của mọi người và ông gọi đó là định đề con người.
Sai lầm khi không sớm trả huy chương cho Hitle, đã sớm trở thành người thầy nghiêm khắc dạy ông phải nhấn mạnh ý nghĩa, giá trị của kinh doanh. Rời sân ga, chàng trai đi về khu trung tâm thành phố và sẽ trải qua 11 năm vinh quang lẫn cay đắng. 1997, Lou Gerstner trình bày việc tái cấu trúc IBM.
Sau khi rời trường đại học, Tom vào làm việc cho bộ phận bán hàng của IBM dù ông không thích lắm. Watson chưa từng đóng dấu một văn bản quy định nào về chuyện này. Watson đã giải thích cái tên đó:
Nhân viên nghe thì thấy hay nhưng họ cần một cách thức để thực hiện. Ông xem trọng những lễ hội của nhân viên hơn nhiều điều khác. Nhưng, một cách hệ thống, điều quan trọng là Watson đã cống hiến cho khoa học quản trị nhiều bài học quý giá và vẫn đúng đến ngày nay.
Thomas Watson, Sr: IBM and the Computer Revolu- tion, NXB Beard Books, 4. Như Gerstner nhìn thấy, chúng đã không cạnh tranh với nhau để cùng tiến về triết lý khách hàng mà đơn thuần là chỉ để tìm các thách thức tiếp theo những đỉnh cao tiếp theo mà không vì khách hàng. Chẳng bao lâu, vì cần tiền ông lại chuyển sang bán dạo máy khâu và để xảy ra chuyện mất cả ngựa lẫn hàng cùng lời thề rượu và kinh doanh không thể đi đôi.
Tom còn thực thi chính sách khuyến khích nhằm động viên các nhà quản lý của IBM thách đố lẫn nhau. Watson viết lên bảng kinh nghiệm trở thành người bán hàng vĩ đại: Rõ ràng Dickinson đã không thỏa được tham vọng siêu máy tính của Watson nhưng đồng thời lại chỉ ra giá trị thương mại phổ biến của nó ở chỗ nhỏ và nhanh.